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[代理行大預言之2]"傍大款"模式逐漸被瓦解和被終結[代理行大預言之5]除瞭轉型與創新，還是轉型與創新
"B計劃"和"A計劃"的關系並不是戲劇中A角B角的關系，相互可以替代，哪條大道都通羅馬，真正的意義是"升級"二字。
這種弱勢心態，在接案時尤為明顯。開發商往往會就某個項目進行邀請或公開招標，要求在固定的時間內完成一定范圍內的任務，作為選擇合作代理行的一個途徑，比如擬拿地階段對地塊進行可行研究，獲得土地後進行地塊研究、項目策略定位、後期營銷策劃等，往往限制十餘天的時間。代理行則要憑借經驗形成對項目的初期理解或者在現有企業資源的基礎上提供類似項目操作的框架。
從這個角度來說，房地產代理行業在面臨新的市場格局的過程中，不僅僅要完成對項目市場研究、市場定位、客群研究、產品策劃及營銷策劃等策劃代理領域內的專業服務，同時還應滿足開發企業在經濟領域的服務需求，進入到一個從房地產策劃到房地產投資；從產品顧問到經濟測算；從市場研判到收益審核的多角度，綜合性顧問服務領域。
但在而在武漢和長沙市場，當地代理機構的市場份額基本已被一線代理行擠壓殆盡。據業內人士介紹，目前在二線中部城市，一個即將開盤的項目會被數傢代理行所"糾纏"，僧多粥少的困境讓代理行難以飽腹。
話語權的另一面
代理行一定不能思維結構和僵化，缺乏往前走的動力。一定要不斷的把自己知識結構升級，這樣才能不斷提升自己的"不可替代性"。
資料圖
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"去年，公司今年在華北一個商品房項目都沒有接到，僅靠代理香河一個小體量住宅項目為生。"北京一傢中小型代理公司老總用"看到瞭死亡的陰影"來概括自己的2013年。
新時期內，代理行既要對市場整體形勢和區域市場發展趨勢具有全面把握的能力。另一方面，代理行更要在項目運作能力和資源整合上具有超強的能力，同時還要具備服務意識、社交意識、商務意識等多種能力。
[代理行大預言之6]競爭將蔓延到三四線城市
代理行通過拓展業務思路為客戶提供更專業化的服務，企業升級之路已悄然開始，但發展路徑不盡相同。
有數據顯示世邦魏理仕2013年服務費收入達85億美元，其中銷售占比不到2%。可以肯定的是，如今代理行的服務范疇已經從單一的銷售、租賃等擴充至運營、資產管理、類金融服務以及信息等領域。這為中國代理行提供瞭一個極佳的轉型樣本。
可以說，對於房地產代理行來說，緊緊盯住行業發展的前沿陣地，提供多元服務，精心哺育自己的產品和服務，緊跟市場發展的步伐才為自身贏得更多的發展機遇，每一個項目才能成為開發商滿意的樣本。
易居中國原以上海區域為核心，最近幾年，開始全國化擴張，但在區域選擇、競爭對手調研等方面考慮不足，很多新進入區域處於虧損狀態。而業務多元化發展方面，涉足網絡廣告、信息平臺領域，使主業傾斜，盡管這些業務短期內增長速度較快，但其市場份額均難以與行業龍頭相提並論。同時，這些業務分散瞭企業的精力，造成主業連續虧損，企業存在較大的發展風險。實際上很多企業正是由於選擇瞭不恰當的多元化道路，喪失瞭專業化優勢，導致企業的經營失敗。
未來20年，中國的住宅市場規模仍將繼續擴大，但增速將明顯放緩，行業"分化"將成為未來發展的關鍵詞：大企業領先優勢將不斷擴大，中型企業不進則退，小企業則可能面臨邊緣化的命運。在機遇與挑戰並存的市場環境下，如何選擇發展路徑，成為眾多代理行必須深入考慮的問題。
無論是開發商，還是代理行，都應該換位思考，共同把事情做得更智慧化和合理化，提升雙方的品牌價值，而不是束縛對方的手腳，帶來共同毀滅的結果。
此後，就出現瞭本土化代理行，比如偉業、金網絡。總的來說，這些本土代理行吸取瞭港式代理行的精髓，並大力打磨本土化模式，創立出適合自己的銷售和管理模式，從業績上看，取得瞭豐厚回報，並逐漸占據市場主流。
而受時間和項目信息的限制，又不能對項目有很透徹的理解。隻能投入大量的精力，套模版，憑經驗，形成一份數十萬字報告，從文字到畫面，做的炫而全。而在面對數十本厚如天書的報告，開發商好似看到各大代理行的重視程度，而真正研讀，往往掠過共性部分，直接翻到二十頁後。
代理行今天面對的新課題是如何提供多元化服務的問題，或者叫服務的創新問題。這個問題解決好瞭，代理行的核心競爭力才會形成。在策劃與代理業務提升的同時，註重業務多元化發展，持續推進全國佈局，經營業績提升明顯，市場占有率不斷擴大；在控制成本支出的同時，加強對人才的培養及儲備，促進人員與項目儲備的協調發展，保障瞭企業未來的發展。
當然，一定還有一些狼性開發商，不擇手段攫取利潤的；或者半瓶子醋不滿，固執己見的開發商。通常這兩種開發商還有兩個特點，一是"暴發戶"心態和"暴發戶"行為令人不悅，另一個特點就是經常在不合適的時間、不合適的地點進行不合適的指手劃腳的行為。
必須承認，盡管是合作關系，但相較於開發商，代理行的決策權和話語權有時確實比較無奈。但代理行畢竟是出賣自己的服務，得不到對方的認可，話語權自然就少。
傳統代理行一直在極力拉伸自己的業務鏈條，因為行業生存空間被擠壓，公司也必然要選擇變革，選擇多元。其中尤為重要的是提供金融服務和資產管理、加強開發業務。
金融管理和資產管理的鏈條延伸
對代理行的核心競爭力，華業行董事長張偉東認為：再好的形勢下也有破產的公司，再低谷的行市裡也有做的很好的公司，追求一個長久的馬拉松，這是華業行的一個追求，做事務實，不嘩眾取寵，致力於培養人才，紮紮實實的走向全國，做好每一個項目。華業行作為專業的房地產代理公司，19年來，成功代理1000餘個項目，並且與五礦、中冶、中水電等央企開發商保持長期穩定的代理合作關系。華業行在房地產代理項目穩步發展的基礎上，我們還會給開發商提升更多個性化房地產策劃服務，比如商業地產策劃，我們要不斷應變，面對現實，爭取為開發商提供更加優質、更有針對性的房產代理服務。
從時間上看，代理行顯然是分階段的，當然，這不會是簡單的1.0、2.0、3.0一樣的升級，各個時期有各個時期的任務和重點，是根據當時的行業環境下的戰略轉變和戰略升級。
[代理行大預言之3]代理行步入"寡頭時代"和"分化時代"
從現在很多項目的背景運作情況可以瞭解到，中國房地產正在進行一個"莊傢大重組、金融大運作"的"盤整"過程。
嘉德融董事長郭政認為代理行應走差異化道路。代理行業是一個人力密集型、智力密集型企業，怎麼把人長期留住？我覺得一個企業，可能制度是根本，我們公司就是公司合夥人制，把合夥人制建立好，這是我們公司核心競爭力之一。每個公司有自己的特色，有拼經驗的、拼規模的，我們拼什麼？傳統的像中原，我覺得他們策劃力很強，但銷售力相對偏弱一點。另外還有一種像銷售力非常強。我希望我們走第三條道路，那就是走一條差異化道路，這個肯定是我們自己的競爭之道。代理行一定不能思維結構和僵化，缺乏往前走的動力。一定要不斷的把自己知識結構升級，這樣才能不斷提升自己的"不可替代性"。
但反觀代理行，自己也有責任。一是行業責任心不強。很多的代理行僅把自己定位成一個銷售的末端環節，以商業利益為唯一目標，因此從接盤到代理的過程中務虛多，務實少。盲目承諾完成時間，造成項目的理解無法深入，比如前面提到的厚報告，看上去很投入，但實質針對性不強；二是單純追求市場占有率。面對不平等的競爭環境，代理行比拼的最有效殺手鐧是價格。而初起步的小策劃公司，為瞭獲得知名度，不惜以超低價去競標，甚至是負利潤，乃至墊資；三是對專業的理解片面。開發商往往認為代理行可有可無，其淵源是在於代理行在專業上體現的價值低於開發商的預期。代理行的專業不一定僅體現在對某一個環節的知識把控，對社會資源的整合能力也應該是代理行的價值之一。很多代理行盲目接案，沒有突出優勢。
多元化和全鏈條的重要性
資料圖
代理行業的兩極分化跟開發行情息息相關。近年，中國的大型品牌房企頻頻上演"多盤齊發"。小代理行無論從哪個方面都無法和大代理行抗衡。
寡頭的崛起
在對房地產開發的經濟領域服務的第二種類型，則主要是對應項目的實際運作。在這些方面的支持主要來源於策劃代理機構在對項目的土地評估、市場預估及產品屬性規劃後，對項目所對應的經濟測算系統分析，協助開發企業在面對不同市場環境下、政策環境下的開發路徑的確定。
面對小到一個樓盤的規劃，大到商業街的規劃、城中村的改造、功能區的調整、一座城市的重新定位......僅有"A計劃"是遠遠不夠的，開發商和客戶也不會認可，尤其是那些有眼光的開發商和客戶。他要求代理行還要有"B計劃"，甚至是"C計劃"。
資料圖
事實上，代理行在過去15年間完成瞭身份的變革，有業內人士將這種變化生動地形容為以前是開發商的"女朋友"，現在則是開發商的"老婆"，這種變化來自於，代理行越來越成熟，公司越來越專業、規模越來越龐大。品牌開發商的項目越來越多，而他們也隻會選擇品牌代理公司合作。
破局生存的關鍵
比如，在成都和重慶，活躍著眾多當地的房地產代理行。2011年初，成都本土代理行就迎來瞭各大全國性代理行的一輪沖擊。世聯地產和思源經紀更是以收購本地代理行的方式強勢入侵成都。當地代理行因為更瞭解本地購房者的心理預期，富有親和力的策劃和靈巧的營銷，不退反進，不斷鞏固自身市場地位。這讓一些品牌代理機構很難站穩腳跟，甚至無功而返。
內容來自sina新聞
地級市開發商多為成長型開發商，在很多方面同樣不成熟，需求也比較單一。他們很可能就隻是需要你趕快賣掉產品，不需要過多品牌推廣之類的東西，快速回款最重要。
倒下的原因有很多，但都是無法回避的。目前代理行面臨的是生存遊戲，其目的不是掙什麼大錢而是怎樣按照既定的目標活下去。有業內專傢對《安傢》表示，政府推出多項重磅調控樓市，令住宅成交量大減，估計已有半成至一成地產代理行因而倒閉，若情況持續，預計未來一年會有約2000間地產代理行倒閉，導致近1.3萬名地產代理失業。
越來越多的開發商需要代理行可以提供"一個多元化、多方面服務"的綜合服務。在傳統服務內容的"A計劃"基礎上，需要代理企業可以幫助開發商融資，幫助開發商(包括投資企業、基金)去尋找合適的投資項目，幫助開發商進行資源整合(戰略佈局、產品創新、項目包裝、品牌推廣等)，甚至為開發商分擔一定的風險。
梳理一下"東傢"，我們發現最起碼有三類。第一類是隻要能賺到錢，不管口碑的開發商；第二類是缺乏長遠的目標，但願意將眼前的一個項目做好，做紮實的開發商；第三類是不僅有長遠的規劃，而且堅定做項目、做品牌的開發商。
房地產代理行業也在這一非常時期有瞭新的考驗，同時也是對地產服務機構在服務的廣度、深度、角度等方面指出瞭新的道路。
大代理行進駐二三線城市，搶走瞭大部分市場份額，本土代理行生存越來越艱難，中小代理行舉步維艱。而開發商總是向大代理行靠攏的，市場也向大代理行匯集，這也造成瞭中小代理行一直身處困局的一個重要原因。
而所有的內容需要在十餘天的時間內，有理有據地提出，這幾乎是不可能完成的任務。作為代理行，接案報告是搭建合作平臺的重要前提，因此不僅要滿足開發商的要求，更要在眾多的競爭者中脫穎而出。在報告內要充分體現敬業和專業水準。
近年，全國大型品牌代理行紛紛依據市場變化，或立足大本營放眼全國，或深耕區域市場逐步擴張，為企業發展提供瞭有力保障。
這種劇烈的改變導致地產市場進行更加細化的分類，更加頻繁的升級。投資者、發展商、代理行、設計公司、建築單位、銷售代理、物業管理每一個角色都將更加完善自己、升級自己、武裝自己。
中國的房地產代理行最初源自利達行為代表的港式代理行，這些公司港式包裝濃厚，首次為大陸提出商品房包裝的理念，並帶來開拓性的營銷理念。
房地產開發在不斷的受到資金門檻和土地周期的影響，土地運營不得不去考慮和開展更廣泛或更適宜的途徑進行。
中國房地產的發展結構性變化非常迅速，尤其是最近幾年在房地產的各個領域在走過瞭市場專業細分之後，進入瞭一個政策、經濟、行業等各縱向領域的"盤整"階段。
二三四線城市擴張冷暖自知
而外來開發商選擇本土代理公司，是因為他們在社會資源和本土經驗上的優勢。本土開發商選擇國際代理公司，是基於他們擁有全國化的運作經驗和客戶資源。
在越來越嚴格的考核方式和嚴苛合作機制下，為瞭爭搶市場業務，寡頭代理行一度堅持的合作條件被逐漸消解，大公司相互壓價和中小公司"攪局"，加速開發商出"狠招"。
[代理行大預言之4]金融服務成為"3.0代理行"標配
在區域擴張的發展過程中，大型品牌代理行對中小策劃代理企業生存空間有一定的擠壓，同時大型品牌代理行企業之間的競爭也較為激烈：一方面在其大本營城市的競爭進一步加劇，如易居中國、同策咨詢、策源地產與新聚仁都成立於上海，由於采取對已進入城市進行深耕的戰略，伴隨聯合代理項目增多，大型品牌代理行獲取項目的競爭壓力加大；另一方面，大型品牌代理行積極推進全國化佈局，在新進入城市發展時，勢必加劇此區域原有代理企業間的競爭，如易居中國在佈局華南的過程中，借助代理亞運城項目和電商業務，分別進入廣州和深圳市場，同時挑戰合富輝煌和世聯地產兩傢企業，並以華南創新峰會反饋開發商，相當於"向二者下戰書"，盡管業內普遍不看好易居中國的華南擴張之路，但策劃代理企業間的競爭激烈程度可見一斑。
大代理行來勢洶洶、市場並非一片坦途、大量人才流失......中小代理行該怎麼辦？中小代理行如何保命？《安傢》認為，中小代理行的保命之道就在於差異化發展，並努力提高技術創新能力。
目前，國傢正大力推進城鎮化建設，地級市的房地產發展大有可為。與此同時，他還表示，地級市的市場發展並不成熟，集中度也不如二三線城市，相對來說，有能力的中小代理行在地級市更容易生存。出於對成本和風險管控的考慮，進入地級市恰恰是大代理行所顧慮的一個市場。這個夾縫也恰恰是中小代理行生存的一個重要空間。
[代理行大預言之1]沒有"B計劃"的代理行將被徹底淘汰
更有經驗者，直接根據目錄點看關鍵詞。一份百餘頁的報告，一個團隊十餘天的辛勤勞動，二十分鐘就能看完。而在跟案過程中，開發商往往也是一聲令下，代理行全力實施。而專業視角，更多的被扼殺在建議的層面。
在這個"盤整"過程中，大公司可能憑借資金、專業、管理、資源等等方面的優勢得以存活，並對土地、項目運作有著較強的控制能力，而一些不規范、資金薄弱、資源缺乏的企業則會在項目運作過程中出現資金能力、融資渠道、開發統籌、技術水平等多方面的問題。
第三代代理行的成型建立瞭中國代理行的基本格局，並通過大量的操盤實戰案例與經驗，培養瞭自己對於中國城市文化、房地產市場的深刻理解，形成瞭自己不一樣的核心競爭力，尤其重要的是形成瞭超強台南二胎代償任何問題免費諮詢的操盤實戰能力。
簡單地說房地產市場競爭就兩個，一個是資金，一個是企業管理水平。
當前房地產的運作需要大量現有資金或擁有豐富的融資渠道，這對企業來講都是一個不小的考驗。資金相對較小融資能力差，運作企業的能力再差一點，可能在將來的市場競爭中就會受到很大影響。
對應這兩個競爭，地產策劃服務行業在金融領域的服務也主要包括兩個方面：一種是金融領域的，服務企業可以通過其他有效途徑，對項目土地運作的資金統籌做支持。
策劃代理行應對自身所用有的融資資源、開發資源進行整合，針對項目開發前期的主客觀條件，提出項目在運作前期的經濟最優化，開發利益化的最有利實施策略。
策劃代理行也應具備在項目的投資測算，經濟分析等環節上，其專業角度、操作水準、成果效益等能夠有質量的對接國際化視野，建立中外地產合作領域的橋梁。
很多代理行同行往往將這種弱勢咎責於開發商。因為很多開發商在自主項目上，能力突出甚至超過專業機構的水平，而僅將代理行作為一個用來平衡企業內部矛盾的工具，或是一個簡單的機械勞動執行者。很多項目信息不及時傳達，在技術含量上代理商幾乎沒有瞭空間，而作為簡單的利益分銷者，也註定無法獲得高額的利潤。
通過實際的經濟效益的檢驗，如是否最有效成本控制、是否最有效現金流策略、是否最大化利益、是否最大化附加值等等方面進行縱向審略。同時在結合對項目市場競爭環境、地塊使用條件、產品規劃特點、消費需求判斷等市場因素的研究，起到對開發項目從市場競爭到實施有效途徑；從產品規劃到經濟效益最大化；從客群定位到開發路徑最優化等方面的綜合作用，真正實現策劃代理公司的全程服務宗旨。
因此，從未來的房地產市場發展來看，無論是開發行業還是策劃服務行業，其專業領域的不斷擴大和發展才是贏得市場的最有效途徑。
對於策劃代理行業來講，在未來市場上能否占據市場主動，贏得市場話語權，樹立代理行自己的品牌形象，爭取更大的發展空間，服務的專業度和全面性將是首要的決定因素。
代理行專業技能的高低將直接取決於是否具備強大和專業的市場研判能力、產品策劃力，是否擁有精確的經濟預測分析能力以及完善的全程前期服務力等等。
在開發商對市場對產品的理解、操控水平不斷提升的今天，策劃代理行業不僅僅隻作為市場細分的一個環節存在，更需要在專業水平上做到真正的綜合性專業標準，以滿足因市場變化所帶來的更高的服務要求。
暗戰地產金融
弱勢代理行vs狼性開發商
資料圖
代理行傳統的經營范圍是一片紅海，現在代理行業急需探尋的是藍海。於是，當持續的宏觀調控正在改變房地產市場的運行規則時，轉型求生已成為房地產代理行業的不二選擇。各大代理公司均謀求在嚴峻的市場形勢中挖掘新的商業模式，破局生存。
裂變的代理行
代理行的多元化、差異化、轉型與創新是個長生的話題。遭遇生長瓶頸的代理行有的選擇收縮戰線，而一些難以為繼的小代理行則選擇悄然退出市場，房地產代理行業靠一個項目就可以吃幾年的光景已經一去不復返。現在的代理行更多的是利用自身的數據庫、互聯網平臺等優勢為地產商服務，代理行業亦正從智力密集型、勞動密集型行業向服務密集型、勞動密集型轉變。
面對瞬息萬變、不進則退的中國房地產市場，如果仍舊把"雞蛋都放在同一個籃子裡"，風險固然會增加，因此，代理行轉型是必須的。
對品牌代理行來說，一是要實現規模效應，二是要提升核心競爭力，三是要進入資本市場，即使是被收購。要完成這三件事肯定會經歷陣痛，如管理制度的規范、股東利益的再分配、高利潤項目的舍棄，等等。此外，房地產開發企業的轉型也不可避免地傳導到代理行上。一是開發企業的產品調整，如新產品、新技術的應用；二是開發公司戰略的調整，如財務管理、績效考核。
過去代理行所做的業務內容無非就是市場定位、營銷策劃、銷售代理、產品建議等，但在最近幾年日趨緊密的宏觀調控形勢下，僅有這些服務內容是遠遠不夠的。或者說，你的武裝裝備已經落伍瞭。
永遠的轉型話題
此外，由於品牌房企目前開發的重點均已轉向瞭商業地產、城市綜合體、旅遊地產、工業地產等，這也要求代理行順應形勢，將更多關註角度轉向這些領域。這些領域操作難度更大、資金密集度更強、開發周期更長、整合資源要求更高端......所以未來前景比較大，技術含量比較高。"要求比較高，自然收益回報也比較高。定位為技術型代理公司的瑞方，顯然選擇瞭走這條差異化路線。
金融大運作下的"盤整"
代理行業是輕資產行業，最大的成本就是人員成本，現在人員成本逐年提高，但傭金比例卻逐年下降，必須尋找到一條提高利潤率的經營方式，否則盲目擴大市場份額，規模化帶來的後果不是成本降低反而是成本增加，越走越難。未來，代理公司將更加細分。
亞豪控股總裁王佩民接受記者采訪時表示，現實的情況是，隨著調控的不斷深入，近兩年，代理顧問行業面臨的風險越來越大，原本相對單一的業務模式在整個市場逆轉的情況下備受考驗。如今，代理公司的成本不斷攀升，銷售額及利潤率卻雙雙下降。在這樣的市況下，如果企業沒有相對穩健的業務模式拓展，未來抗風險的能力就會非常低。
很多時候，作為隻有建議權、沒有決策權的代理行的聲音是微弱的。在開發商面前，代理商更多的是一種打工者心態--對於開發商所提出的每一項要求，哪怕是苛刻的要求都會認真對待。
淡水法拍撤回 理清核心競爭力
開發商渴望有建樹的智者參謀，因為代理行是他們的另一副大腦和眼睛。但代理行也不過是為東傢定制一把煽風點火的扇子，裝飾的高雅與否關鍵還在於主人的身份，或假道學，或真倡優。
亞豪機構副總經理任啟鑫認為，從"亂市"到"猴市"再到"政策市"、"互聯網市"，第一個階段，從1998年一直到2008年，這十年裡面基本上房地產是從盲荒狀態一直到逐漸的成熟狀態，在這幾年裡面沒有太多的條條框框，沒有太多的政策限制，從開發商角度來講比拼的是膽量、是拿地的能力，對於代阿里山鄉二胎代償理公司來講，可能這個階段裡面比拼的是成長速度、專業水平、管理水平。
對於這種現狀，一位不願公開姓名的代理行老總透露，其實，今天代理行的"惡戰"局面是代理公司自己造成的。據他透露，每年經紀行業開會，大公司老總都強調形成聯盟，封殺"攪局者"。但事實上，大公司為瞭擴大規模，在業務擴張上常常相互壓價，而小公司為瞭生存更是大肆推崇"價格戰"。
不停歇的全國擴張路徑
除瞭人員工資外，聯合代理模式也是導致代理公司成本上漲的一大"殺手"。 聯合代理模式讓代理行公司的人力成本增加瞭一倍。聯合代理的樓盤，代理公司投入的人員不會減少，但傭金卻隻有獨代樓盤的一半甚至更少。
越來越多的房地產代理行要走出一二線城市，將落腳點擴張大越來越多三四線城市，放在10年前，這是難以想象的事情。坦白講，三四線城市的房地產市場尚不成熟，產品單一，購房者也不成熟，地方政府對房地產業的監管也有很多不到位的地方，不過，顯然，任何市場都是從不成熟到成熟演變過來的，對這些地產處女地就更需要大力拓荒，細心經營，深耕才能帶來更多的利潤。
如世聯行以深圳為總部，分別在珠三角、長三角、環渤海等區域建立起華南、華東、華北、山東四大業務中心，實現全國化佈局；同策咨詢通過增發股份的方式，獲得奇力資本約3 億的投資，以加速全國化擴張；合富輝煌緊跟中國城市化發展步伐，較早地實施瞭全國化發展戰略，立足核心城市、多點佈局，現已將業務版圖從中國經濟發達的前沿城市，擴張到新興發展城市，全國化佈局形成；思源經紀對星彥地產的成功並購，使其更快速地入主華南以及更深入的在西南地區擴大業務規模，從而進一步完善瞭思源經紀在全國范圍內的戰略佈局。策源地產、新聚仁、新景祥、金網絡、保利代理等在擴張中則更具針對性：策源地產以上海為中心，深耕華東地區，並擴大對華中、西南、環渤海三大市場地挖掘，逐步形成"4+N"的全國化格局；新聚仁啟動60 城深植計劃，在固守一、二線城市的同時，全面拓展三、四城市，搶占未來新興的市場機會。
微利時代，寡頭代理行面臨著艱難選擇，中小代理行更是步履維艱。
冒進的代價
跨區域發展必須從市場和企業的具體情況出發，充分認知當前狀況和企業能力，切忌無限制擴大企業戰場，平均發力，四面受敵。如易居中國在發展過程中，註重短期利益、涉獵領域過廣、擴張節奏太快，導致企業陷入虧損泥潭，教訓值得反思。
【封面報道】代理行命運7大預言
部分代理行為瞭彌補銷售業績的滑落，不斷開拓二三四線城市場。但是短期內在二三四線城市場建立團隊和分公司並不是那麼容易的事情。很多企業由於水土不服，團隊不夠穩定，個別企業還沒站穩腳跟就退回去瞭。實際上，每個二三四線城市都有自己不一樣的情況，有的需要重新組建團隊，有的則需要兼並重組。
代理行的自我認知
代理行"B計劃"
[代理行大預言之7]微利時代中小代理行將成批淘汰
中小代理行如何保命
開發商在招標要求中越來越全，包括地塊可行、項目定位、營銷推廣，甚至於裝修設計、招商管理。
資料圖
毋庸置疑，從2014年開始，中國將有多達千傢的中小代理行倒下，無聲死去，這絕非危言聳聽。
《安傢》獲悉，一傢以往排名全國前30的品牌代理行，也在2014年選擇瞭黯然結業。大批失業的員工不知所終。品牌代理行尚且如此，中小代理行的日子更不好過。
據不完全統計，中國15%的代理行占據瞭中國品牌開發商80%的市場份額。這也導致瞭中國代理行業的兩極分化。大公司可以選擇項目，小公司連飯都吃不飽。於是，關於中小代理行並購、重組、關閉等負面消息紛至沓來。
依專業技能和銷售渠道生存的代理行，從銷售尾端移到前端，承擔從拿地、規劃、產品、銷售甚至到物管的"全流程"設計者。靠私人關系、走後門拿下銷售代理的案例越來越少瞭。
"即使是新項目推得多，但資源也被幾大代理行掌控瞭，小的代理行根本就沒有項目運營，"北京某知名代理行市場分析師如是說，房地產代理市場"弱肉強食"的局面一直都存在，代理格局從未穩定過。今年北京樓市整體慘淡，中小代理公司的生存狀態更為艱難。此外，一方面，代理行人力成本持續增加，招人難留人更難；另一方面，代理行的利潤在降低，競爭激烈，從業人員缺乏話語權。微利時代，中小代理行的日子更加艱難。
此後，本土代理行如雨後春筍，數量達到上百傢。如果非要說區別，那就是徹底的本土化操作模式。
難得的夾縫生存空間
房地產代理行業在北京已經經歷瞭十多年的發展，這十多年來，從房地產的專署營銷到全案策劃，從指向性服務到綜合性服務。策劃代理行業都在不斷通過改進、完善、擴充來適應市場的變化及開發競爭下的新服務需求。
在利潤率上，大公司肯定不如小公司。大公司的優勢是後臺，包括策略中心，銷售管理中心，商業運營中心。但劣勢也是後臺，因為這需要很多人來做，公司成本會增加。因此，這也是中小代理公司仍然能夠接項目的原因。
中小代理行在資源上比不上大代理行，這一點，沒有任何人會有異議。市場好的時候，或許靠著大代理行漏下的"食物"還能過活。那麼，市場不好的時候呢？在這個弱肉強食的市場，中小代理行也不能坐吃等死，等待被淘汰、被湮沒。
處於溫飽線上的小公司可能會遭遇更深層次的陣痛，比較現實的選擇是到二線城市去，走"農村包圍城市"之路。因為，在大公司還沒進駐前，它們還有機會做成"頭牌"。
但從2008年以來，北京房地產市場格局受到政策及市場的多方面影響下，出現瞭很多新的變化。
轉戰地級市就一定能生存下來嗎？當然不是。每個地方都有自己的遊戲規則，不能很好的運用就隻能出局。
此外，房地產銷售是個比較復雜的整合過程，從拿地到建設，從銷售到物業，環環相扣，涵蓋的專業較多，比如金融、規劃、工程、營銷等等。很多開發商會負責絕大部分環節，隻有到瞭流程的末端面臨銷售的時候才讓代理公司進駐。代理行往往受項目硬傷、工作決策等限制，對項目無回天之力，也就造成瞭一種代理行起不到作用，開發商信任度降低的惡性循環。
同時，為瞭避開同大公司的競爭，中小代理行還可以關註細分市場。一傢剛剛成立幾個月的小代理行負責人表示："我們主要針對的是二級城市客戶和非專業開發商，從目前的接觸情況來看比較理想。"他認為，眼下房地產市場已經很細瞭，小公司要想活下來必須專註某一類型物業，比如專業市場、工業地產、物流地產等等。
但是，並不是每個公司都願意走這條路。一是合作方是否足夠誠信，二是人力成本開支增加，三是項目本身是否有硬傷。這些風險是小代理公司的顧慮。事實上，小公司除瞭無法抗衡開發商提出的諸多條件外，人才數量和質量也是業務拓展的短板。要知道，人才恰恰是代理公司行走江湖的兩條腿之一。沒有項目，就沒必要的儲備、培養人才。等有瞭項目再去招人，即便是招到瞭還需要磨合，還不說能否招到合適的。所以，要想活下去並活得好必須要轉型如借助風投的力量、深挖細分市場、開展公司合作等等。
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-04-15/17352689405.shtml
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